La gestión educativa como alternativa para la transformación de las instituciones

 Los acelerados cambios que se dan en  la actualidad, tienen influencia  en las  distintas instituciones de la sociedad, y más aún en las educativas, que las  llevan  a emprender o a buscar rápidas transformaciones que les ayuden a enfrentarse positivamente a  los nuevos retos y necesidades que vallan surgiendo.

Por ello la gestión educativa se presenta a las instituciones de educación superior como una oportunidad para alcanzar una real transformación del sistema que logre impactos significativos en la sociedad.

En términos prácticos, la Gestión se entiende como un proceso o suma de procesos (diseñar, planear, ejecutar y evaluar), la implementación de los mismos se traduce en una nueva cultura organizacional que se caracteriza, entre otras cosas, por la capacidad de actuar en contexto y de responder al cambio.

Orientada al fortalecimiento de los proyectos académicos, la gestión ayuda a mantener la autonomía institucional en el marco de las políticas públicas, convoca la participación activa y con conciencia de la comunidad académica y da legitimidad al gobierno institucional.

Así mismo, enriquece los procesos pedagógicos,  con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales y mundiales, en cuanto amplía los horizontes de acción y abre espacios al diálogo continuo con actores de entornos múltiples. De esta manera, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la comunidad educativa en su conjunto, y favorece una formación integral, que se materializa en ciudadanos con la capacidad de identificar y ofrecer soluciones a los problemas que les plantee la sociedad.

Por consiguiente, la gestión es importante dentro de las instituciones ya que  le sirve a estas  como herramienta para administrar de manera eficiente sus recursos, lograr una viabilidad económica y alcanzar las metas propuestas.

En las instituciones educativas de nuestra sociedad, uno de los problemas a los que se enfrenta es no contar con potencial suficiente para la creación y producción científica a nivel académico-estudiantil, es por ello que el conocimiento, la cultura y la ciencia están en coordinación constante bajo el desenvolvimiento de la gestión educativa.  Así como para producir los efectos y resultados pertinentes que produzcan los cambios académicos, institucionales, sociales, culturales, políticos, científicos, tecnológicos y económicos.

Además en el nivel institucional se  busca crear un clima de renovación curricular y búsqueda de su ampliación  a contextos y mercados internacionales. Por lo tanto, Los procesos de internacionalización a que se están viendo enfrentadas las instituciones de educación superior encuentran viabilidad en una gestión eficiente que conduzca al mejoramiento de la calidad del servicio para hacer posible el intercambio y la cooperación con sus pares en el mundo, dado que tales dinámicas conllevan la aplicación de estándares internacionales a procesos de gerencia, investigación y formación.

En la educación superior la internacionalización se concreta en estrategias que cada día van ampliando su campo de acción, tales como programas de intercambio de estudiantes, estudios de lengua extranjera, programas de trabajo y estudio en el exterior, programas de doble titulación y de movilidad de docentes, investigadores y estudiantes.

En este marco, se promueven,  proyectos y acuerdos de investigación conjunta y publicaciones, al igual que el intercambio de investigaciones y de actividades académicas como seminarios y conferencias, programas de becas e incentivos académicos.

De igual forma mediante la gestión que se implementa por las instituciones, se llevan a cabo alianzas estratégicas con el sector productivo, planeación estratégica en el manejo de recursos,  y apoyo a los grupos de investigación, que en conjunto son algunas de las acciones que adelantan las instituciones de Educación Superior para mejorar y ofrecer sus servicios con mayor calidad, cobertura y pertinencia.

De hecho en las instituciones educativas se requiere que sus líderes apliquen modelos de gestión que les ayuden en la labor educativa principalmente para que esta sea de calidad.

Para que se logre la calidad en educación es necesario que exista un desarrollo integral y eficaz  del ser humano que oriente al desarrollo de todos los aspectos y valores que dan sentido a la vida. García Hoz (1978) comenta: “para que la educación sea de calidad debe tener las características de integridad, coherencia y eficacia”.

a) Integridad: implica que la educación responda y desarrolle todas las potencias de la naturaleza humana, satisfaga todas las exigencias de la vida y

desarrolle las aptitudes y posibilidades de cada persona particular en tanto individuo inserto en una comunidad.

b) Eficacia: implica que todos los elementos cumplan adecuadamente su función, haciendo referencia a la actividad, al modo más adecuado y mejor en función de los objetivos de la educación.

c) Coherencia en la educación es la necesidad de que cada uno de los elementos tengan la importancia correspondiente a su papel en la vida humana y se hallen relacionados actuando como una unidad.

Por lo tanto para que una institución ofrezca una educación con calidad es necesario que ponga en  práctica actividades propias de  la gestión educativa, la cual marcara la pauta a seguir para el crecimiento de una institución educativa; que se verá reflejada en el desempeño académico de los docentes y al mismo tiempo en la calidad educativa que se les ofrezca a sus alumnos.  Esto quiere decir que dentro la gestión que se realice en una institución educativa, se tenga en cuenta la importancia de las relaciones interpersonales, institucionales, personales, sociales, etcétera.   teniendo la habilidad de evidenciar dónde se encuentran los nudos de tensión y los problemas dentro de ella  para buscar así la mejor solución, permitiéndose entender la complejidad de las múltiples interacciones que se dan en la práctica educativa  debido a la gran diversidad de factores que la componen, buscando  los ámbitos necesarios para identificar  espacios posibles de cambio a través de acciones intencionadas que den resultados positivos dentro de la institución, analizando de forma reflexiva las características individuales de la institución, de los trabajadores, el tipo de práctica docente, los niveles de satisfacción y expectativas, etcétera, con la finalidad de ser una institución con calidad.

Referencias:

Carrillo Vargas, Lourdes Elizabeth

LA GESTIÓN ESCOLAR en las instituciones educativas
Synthesis. Facultad de Filosofía y Letras/Universidad Autónoma de Chihuahua
P.12

La Gestión Educativa como Cultura Organizacional

Boletín Informativo N°9 | Abril/Junio 2007

Revolución educativa Colombia aprende

http://menweb.mineducacion.gov.co/educacion_superior/numero_09/03_gestion_educativa.html

http://www.oui-iohe.org/webcolam/index.php?option=com_content&view=article&id=150%3Agestion-y-liderazgo-escolar&catid=5%3Atemas-de-interes&lang=es

Dimensiones de la gestión educativa
Pedagógico-Curricular	organizacional	comunitaria	administrativa
*considera  los significados, saberes y valores respecto de lo educativo y lo didáctico. *Planes y Programas de Estudio. * Opciones Metodológicas y Evaluativas. *Prácticas Pedagógicas. *Desarrollo Profesional Docente. *Asignación de actividades y responsabilidades a los docentes. * Espacios Educativos y Recursos Didácticos. *considera las relaciones que establecen y los acuerdos a los que llegan el director y los docentes para adoptar el currículo prescripto. *seguimiento y acompañamiento entre docentes y por parte del director delas actividades de enseñanza entre otras. * relación con los padres o tutores de los alumnos para acompañar su aprendizaje en el hogar. *considera la relación que la escuela establece con otras escuelas de su localidad o zona escolar, con la supervisión escolar y la administración educativa. * Los docentes facilitan, organizan y aseguran un encuentro y un vínculo entre los alumnos y el conocimiento.	*Se desarrolla en el marco de una organización, bajo ciertas normas y exigencias institucionales. *Se consideran los aspectos que pertenecen tanto a la estructura formal como la informal. *ofrece un marco para la sistematización y el análisis. *Clima Organizacional y Normas de Convivencia. *Estructuras Escolares, Roles y Funciones. *Asignación de responsabilidades a los diferentes actores de la escuela. *Recursos Financieros, materiales, temporales y recursos  Humanos. *valora el desarrollo de capacidades individuales y colectivas. * Procesos de sensibilización a la necesidad de cambio. *Racionalidad. * Vinculación con la Asociación de Padres de Familia.	*actividades que promueven la participación de los diferentes actores en la toma de decisiones y en las actividades de cada centro. *Organizaciones Comunales y Locales. *análisis y reflexión sobre la cultura de cada escuela. *conoce y comprende las condiciones, necesidades y demandas de la comunidad de la que es parte *participa de la cultura comunitaria. *vínculos entre escuela y comunidad. *Reglas de convivencia.	*Alude al complejo de tareas que permiten o facilitan el funcionamiento regular de la escuela. *planeación de estrategias, considerando el adecuado uso de los recursos y tiempo disponibles. *Se basa en una coordinación permanente de personas, tareas, tiempo, recursos materiales: a las formas de planeación de las actividades escolares. * Administración de personal (desde el punto de vista laboral: asignación defunciones y responsabilidades; evaluación de su desempeño, etc.) * La negociación del uso del tiempo de las personas y de las jornadas escolares. *Administración de los recursos materiales de la escuela, para la enseñanza, para el mantenimiento, la conservación de los muebles e inmuebles; la seguridad e higiene de las personas y los bienes. *Administración de la información de la escuela y de los alumnos. *Vínculos y relaciones dela escuela con la supervisión escolar. *Rendición de cuentas.

Observación de la organización de una institución considerando los elementos conceptuales del modelo burocrático.

La siguiente organización que fue observada, como ejemplo de modelo burocrático es un Centro de desarrollo infantil (CENDI) porque presenta  las siguientes características:

Existe una jerarquía de mando que va desde la dirección hasta los empleados de limpieza, estableciéndose así los  niveles de autoridad, que están determinados por el trabajo o la función desarrollada.

También se observó que en el CENDI se trabaja sobre normas establecidas tanto de la propia organización como de la organización a la que se encuentra afiliada,  misma de la que recibe supervisión y aprobación; otra característica que tiene es que es  de un carácter legal, ya que cuenta con todos los permisos requeridos de  determinadas autoridades para su funcionamiento, junto con el establecimiento de sus obligaciones y derechos, tanto para la propia organización como para sus trabajadores.

Cada trabajador cuenta con un con contrato estable, a tiempo completo, con unos precisos criterios y procedimientos, remuneración y promoción, dándose de esta manera un régimen funcionarial.

Otro aspecto característico del modelo que se observó en la organización antes mencionada, es que tienen rutinas establecidas para realizarse en un lugar y tiempo determinado, entre estas rutinas se pueden mencionar  el filtro (verificar que todo lo relacionado con el niño esté en orden cuando llega) que se hace todos los días, la hora del desayuno, las actividades de higiene, las actividades lúdicas o de estimulación, el recreo, el descanso de los niños etc.

Además en el CENDI se lleva un control y registro de las actividades que se desarrollan por escrito como por ejemplo: la lista de todos los niños que asisten, control de asistencia y puntualidad del personal que labora ahí, los comprobantes de pago o nomina, etc.

Marx Weber

Weber nació en Erfurt, Prusia el 21 de Abril de 1864. Hijo de un acaudalado industrial, cursó estudios en la Universidad de Heidelberg, Munich y Gotinga. El prestigio obtenido gracias a sus primeros escritos le valió en 1895, el nombramiento de profesor de economía política a la Universidad de Friburgo y un a después pasó a Heidelberg. Pero una enfermedad nerviosa le llevó a abandonar la enseñanza.

 Fue el creador del modelo burocrático, quien a través de su estudio de las civilizaciones desarrolló el concepto moderno de Burocracia; definió la burocracia como la forma más eficiente de organización teniendo en cuenta la complejidad de los aparatos estatales, de las dependencias gubernamentales y pensando en las necesidades de sociedades cambiantes y dinámicas.

Desde 1904, Weber dirigió, junto a Sambort y Shumpeter, entre otros, la influyente revista llamada Archivfürsozialwisseuschaftundsocialpolitil, en la que publicaron algunos de sus más celebres artículos donde junto con diversos ensayos a los que delimitó su concepción del método básico o <<ideas tipo>> que rigen la racionalización de los comportamientos sociales, publicó su más conocida y polémica obra, "Die protestantischeEthikund der Geist des Kapitalismus (1904-1905). "La ética protestante y el espíritu del capitalismo". La tesis de este libro que vinculaba el nacimiento del capitalismo al desarrollo de la doctrina calvinista de la predestinación y a la consiguiente interpretación del éxito económico como garantía de la gracia divina, sería más tarde ampliada por el autor de "la ética económica de las religiones universales" 1915, cuyo objeto era ofrecer una visión comprehensiva de los mecanismos de interdependencia mutua entre los sistemas de creencias y el medio económico y social.

La intensa actividad pública desarrollada en sus últimos años por Weber, que volvió a la enseñanza universitaria en 1918 y tras el fin de la 1º guerra mundial participó en la elaboración de una nueva constitución Alemana, no le impidió redactar varios tratados publicados posteriormente, entre ellos destacan:

Estudio sobre Sociología de la Religión 1921.

Estudios de Metodología 1922.

Economía y Sociedad 1922.

Estudios de Sociología y política de la historia social y económica en 1924.

 Max Weber cuyo pensamiento ejerció enorme influencia sobre el desarrollo de las Ciencias Sociales, en Alemania, murió en Munich en 14 de Junio de 1920.

http://www.galeon.com/ocdm/weber.html

Creación de la Secretaría de Educación Pública

De acuerdo con las ideas defendidas por Carranza acerca de la autonomía municipal, en la Constitución de1917 se suprimió la Secretaría de Instrucción Pública y Bellas Artes, pues contraria a la aspiración de democratizar la administración educativa, sólo abarcaba al Distrito Federal y los territorios federales.

A pesar de las buenas intenciones, los municipios fueron incapaces de afrontar la problemática educativa y ya para 1919, la educación pública resentía gravemente la falta de una adecuada organización: tan sólo en el Distrito Federal, quedaban abiertas148 de las 344 escuelas existentes en 1917.

Con la llegada de Adolfo de la Huerta al poder, se iniciaron los cambios para poner remedio a esta situación.

En primer término, se le otorgó al Departamento Universitario la función educativa que tenía el gobierno del Distrito Federal.

Para cumplir con la democratización de la administración educativa, y con los postulados del Artículo Tercero Constitucional, era ya necesaria una acción a nivel nacional, pues no bastaba con sólo declarar la educación gratuita, laica y obligatoria: se necesitaba tomar medidas para realizarla.

El proyecto de crear una Secretaría de Educación Pública Federal, requería de una reforma constitucional; en tanto esto ocurría, asume la rectoría de la Universidad Nacional, el Licenciado José Vasconcelos Calderón, quien se había revelado como uno de los más firmes partidarios de dar a la educación carácter federal.

Como rector de la Universidad y titular del Departamento Universitario, el Lic. Vasconcelos inició la formulación práctica del proyecto, emprendiendo diversas medidas con el objeto de reunir a los distintos niveles educativos; depuró las direcciones de los planteles, inició el reparto de desayunos escolares y llevó a cabo su idea fundamental: que la nueva Secretaría de Educación tuviese una estructura departamental.

Los tres departamentos fundamentales fueron:

     1. El Departamento Escolar en el cual se integraron todos los niveles educativos, desde el jardín de infancia, hasta la Universidad.

     2. El Departamento de Bibliotecas, con el objeto de garantizar materiales de lectura para apoyar la educación en todos los niveles, y

     3. El Departamento de Bellas Artes para coordinar las actividades artísticas complementarias de la educación.

Más adelante se crearon otros departamentos para combatir problemas más específicos, tales como la educación indígena, las campañas de alfabetización, etcétera.

Vasconcelos asumió las tareas educativas desde la perspectiva de la vinculación de la escuela con la realidad social; en su discurso de toma de posesión como rector de la Universidad afirmó:

"Al decir educación me refiero a una enseñanza directa de parte de los que saben algo, en favor de los que nada saben; me refiero a una enseñanza que sirva para aumentar la capacidad productiva de cada mano que trabaja, de cada cerebro que piensa [...]Trabajo útil, trabajo productivo, acción noble y pensamiento alto, he allí nuestro propósito [...] Tomemos al campesino bajo nuestra guarda y enseñémosle a centuplicar el monto de su producción mediante el empleo de mejores útilesy de mejores métodos. Esto es más importante que distraer los en la conjugación de los verbos, pues la cultura es fruto natural del desarrollo económico [...]"

Con estas ideas, y a través de la publicación del decreto en el Diario Oficial de la Federación (DOF), se creó la Secretaría de Educación Pública el 3 de octubre de 1921.

El 12 de octubre del mismo año, el Lic. José Vasconcelos Calderón asume la titularidad de la naciente Secretaría. Una nota de prensa de la época lo refiere de esta manera:

En sus inicios la actividad de la Secretaría de Educación Pública se caracterizó por su amplitud e intensidad: organización de cursos, apertura de escuelas, edición de libros y fundación de bibliotecas; medidas éstas que, en su conjunto, fortalecieron un proyecto educativo nacionalista que recuperaba también las mejores tradiciones de la cultura universal.

En 1921 el número de maestros de educación primaria aumentó de 9,560, en 1919, a 25,312; es decir, se registró un aumento del 164.7 por ciento; existían 35 escuelas preparatorias, 12 de abogados, siete de médicos alópatas, una de médicos homeópatas, cuatro de profesores de obstetricia, una de dentistas, seis de ingenieros, cinco de farmacéuticos, 36 de profesores normalistas, tres de enfermeras, dos de notarios, diez de bellas artes y siete de clérigos.

En materia de enseñanza técnica, Vasconcelos rechaza el pragmatismo de la escuela norteamericanas ostentada por Dewey, lo que no significa rechazo al trabajo manual: éste se aprecia pero sin descuidar la necesidad del razonamiento y del conocimiento teórico.

El Lic. Vasconcelos, todavía como titular del Departamento Universitario, creó el primero de marzo de 1921 la Dirección General de Educación Técnica.

Desde esta Dirección General se crearon las siguientes instituciones: la Escuela de Ferrocarriles, Escuela de Industrias Textiles, Escuela Nacional de Maestros Constructores, Escuela Tecnológica para Maestros, Escuela Técnica de Artes y Oficios, Escuela Nacional de Artes Gráficas, Escuela Técnica de Taquimecanógrafos, Escuela Hogar para Señoritas "Gabriela Mistral".

Además de estas escuelas, existían otras 88 de tipo técnico: mineras, industriales, comerciales y de artes y oficios, 71 de carácter oficial y 17 particulares.

En la política educativa oficial se propuso la ampliación de la infraestructura y extensión de la educación, así como la elevación no sólo de la calidad, sino de la especialización.

Sin embargo, a pesar de los avances logrados en el impulso inicial de la Secretaría, la lucha electoral por la sucesión presidencial de 1924, que desembocó en la rebelión de la huertista, y, las presiones norteamericanas plasmadas en los compromisos acordados en las conferencias de Bucareli, limitaron el alcance nacionalista que se pretendía en el proyecto vasconcelista, pues aunque no se abandona el proyecto original, éste se modera.

http://www.sep.gob.mx/wb/sep1/sep1_Historia_de_la_SEP

Orígenes de la gestión educativa

Orígenes de la gestión educativa

Es en el marco de los movimientos sociales de “68” en que se cuestiona el papel de las instituciones sociales y de la escuela en que surgen los modelos participativos que dan origen a lo que hoy conocemos como gestión

En el ámbito educativo a partir de los años 70, el modelo de gestión empezó a cambiar la forma de dirigir las instituciones educativas, lo que se evidenció en dos fuertes tendencias. La primera es la experiencia del movimiento de las escuelas efectivas, que nace en los países anglosajones y que incorpora el concepto de gestión educativa con los movimientos de calidad, con una marcada influencia en América Latina. La segunda, es la Administración Educativa, que se origina inicialmente en Inglaterra con el nombre de Dirección Educativa y en los Estados Unidos y Australia como Administración Educativa.

Paralelamente, en América Latina, durante las décadas de los 80 y 90, producto de los procesos de globalización, apertura e internacionalización de los mercados, se gestan cambios políticos, económicos y administrativos, lo que genera transformaciones importantes tanto a nivel del Estado, como de las organizaciones públicas y privadas. Estos cambios lograron permear la manera de dirigir las instituciones educativas y exigieron redefinir el rol que en ellas cumplen sus directivos para responder a los retos y cambios de la educación y sus políticas; al papel de los sujetos en las organizaciones; a la redefinición de las relaciones de poder; al reconocimiento del valor de la intersubjetividad la que es asumida como proceso que da origen y funda la gestión; a la valoración del trabajo en equipo, de las metas y visiones compartidas, elementos éstos que configuran y dan sentido a la gestión educativa.

Uno de los componentes de la gestión educativa surge de las reformas y planteamientos de las políticas educativas. Desde esta perspectiva se plantea a las instituciones de educación una transformación organizacional en sus áreas directiva, académica-pedagógica, administrativa-financiera y, comunitaria y de convivencia; al igual que en sus procesos de trabajo y en sus actividades. Esto implica para el directivo revisar aspectos como: misión, visión, objetivos, principios, políticas, paradigmas, perfiles, estructuras, recursos físicos y financieros, talento humano, cultura escolar, ejercicio del poder y de la autoridad, roles e interacción de sus miembros; esquemas mentales y formas de ser, pensar, estar y hacer de la comunidad educativa. Responder a estas exigencias implica a las instituciones la resignificación de temas como la calidad, el aprendizaje y los resultados obtenidos en el proceso educativo.

Planteada así la cuestión, la gestión educativa se convierte en una disciplina necesaria para ejercer la dirección y el liderazgo integral en las organizaciones educativas y para lograr el cumplimiento de su función esencial: la formación integral de la persona y del ciudadano, de manera que logre insertarse creativa y productivamente en el mundo laboral. La gestión educativa busca desarrollar un mayor liderazgo en los directivos, con el fin de que ejerzan una autoridad más horizontal, promuevan mayor participación en la toma de decisiones, desarrollen nuevas competencias en los actores educativos, nuevas formas de interacción entre sus miembros y entre la organización y otras organizaciones.

En este contexto, según Delannoy, la gestión educativa se preocupa por la búsqueda de mayor eficiencia y orienta la acción hacia el logro de la productividad educativa y la rendición de cuentas; por herramientas de la administración como la medición y la evaluación. De igual manera, la organización educativa requiere de una gestión de calidad, para responder desde allí, a los retos y los cambios de la sociedad del conocimiento, de la revolución tecnológica, de la globalización, la democratización, la descentralización y la modernización.

Finalmente, la gestión educativa según Lya Sañudo (2006) se define como un “proceso mediante el cual se organizan las interacciones afectivas, sociales y académicas de los individuos que son actores de los complejos procesos educativos y que construyen la institución educativa para lograr la formación de los individuos y de los colectivos”

El modelo de gestión tiene como finalidad proporcionar una perspectiva social y cultural de la administración mediante el establecimiento de compromisos de participación del colectivo -SIN ÉL NO HAY GESTIÓN- a partir del compromiso y participación los miembros de un colectivo en los procesos de planeación, toma de decisiones, organización, resolución de conflictos, dirección, definición e identificación de retos y oportunidades de desarrollo estratégico de toda organización educativa y evaluación. Por lo tanto, Gestión y Administración no son sinónimos, afirmarlo, sería tanto como desconocer la construcción histórica de la administración como una disciplina del conocimiento humano y de la gestión como un modelo administrativo, con características propias. En este sentido, pueden existir prácticas administrativas burocráticas o clásicas, con un enfoque de las relaciones humanas, etc.; sin ser prácticas de gestión. En las prácticas de gestión la característica fundamental es la transformación del sujeto.

http://virtual.funlam.edu.co/repositorio/sites/default/files/6lagestioneducativaunnuevoparadigma.pdf

Modelo burocrático

El modelo burocrático de Weber

El sociólogo alemán Max Weber y los escritores Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales  forjadores de la llamada teoría clásica del diseño organizacional. Creían ellos que las organizaciones más eficientes y efectivas tenían una estructura  jerárquica basada en una autoridad legal y formal. (Weber llamaba a una organización de  este tipo de estructura una burocracia.) Los miembros de la organización se guiaban en sus  actividades por el sentido del deber para con la empresa y por una serie de reglas y  reglamentos racionales. En su pleno desarrollo, según Weber, tales organizaciones se  caracterizaban por especialización de las tareas, nombramientos por méritos, oferta de  oportunidades de carrera para sus miembros, rutinización de las actividades, y un clima racional, impersonal. 

Max Weber acuñó el término “burocracia” para identificar las organizaciones que poseían esas características. La burocracia resultaba un factor indispensable para administrar una organización compleja en una sociedad moderna. Por supuesto que Weber reconocía que el funcionamiento de la burocracia crea “atrancos e inconvenientes”, pero creía que este era el precio para poder contar con una organización racional y eficaz. Y este equilibrio tiene las ventajas de: mejorar la efectividad con la que se consiguen las metas, maximizar la eficiencia para lograr el mejor resultado al más bajo costo y además se controla mejor la incertidumbre, al regular a los trabajadores, a los proveedores y a los mercados a partir de reglas formales conocidas. Por lo tanto el modelo burocrático de organización del trabajo; se trata de un modelo que enfatiza la dimensión racional-legal de la organización y se caracteriza, entre otros  por los siguientes rasgos:

*Conducta organizacional ajustada a unos protocolos reglamentados, escritos, objetivos, impersonales, públicos, estables y previsibles.

*Estructura jerárquica del poder, con una precisa ordenación vertical de atribuciones, responsabilidades y obligaciones, con unidad y escala de mando.

*Régimen funcionarial del personal laboral, con contrato estable, a tiempo completo, con unos precisos criterios y procedimientos remuneración y promoción.

El modelo burocrático se ajusta muy bien  a escenarios estables en los que se desarrollan tareas repetitivas regidas por un procedimiento pre-establecido, útil para dominar a la población administrada (cobrar impuestos  y hacer cumplir determinadas leyes) y controlar los territorios, sin embargo, presenta también deficiencias,   entre ellas:

*Las normas o reglas (que son medios) se vuelven fines

*Ofrece una gran resistencia al cambio               

*Presenta excesiva rigidez o falta de adaptabilidad

*graves problemas de eficiencia

Referencias:

Teoría de las relaciones Laborales. Fundamentos.

Josep María Blanch

Editorial UOC

pp.343

Teoría de las organizaciones

Alonso Munguía Enrique G.

Editorial Umbral

pp.175

http://www.fing.edu.uy/catedras/disi/DISI/pdf/Analisisdelateoriaburocratica.pdf